Mapování

Zpátky na téma

Zavřít vyhledávání

Zdravotnictví

Planeta Agel: jak funguje a proč stále víc vydělává

Hospodářské noviny, 08.04.2013

//Ocelář Tomáš Chrenek v bílém plášti Říše, která zahrnuje polikliniky, ambulance, nemocnice, doléčovací lůžka, lékárny a nepřímo i pojišťovnu, generuje významný profit.

Úspěch se jmenuje řízená péče: pacient jde tam, kam se mu ukáže. Agel zavírá ztrátová oddělení, pacienty sám vozí jinam.//

Karel Dostalík stál v novojičínské nemocnici poprvé jako nejistý, čerstvě vystudovaný anesteziolog. Mnohem nervóznější je však dnes, když tím samým areálem prochází po dvaceti letech. Vrátil se sem v roli manažera skupiny Agel a celý zastaralý a zadlužený komplex tu má postavit na nohy.

Nemocnice, kterou zdravotnická skupina Tomáše Chrenka získala do pronájmu jako zatím poslední zařízení loni v lednu, je přitom v daleko horším stavu, než bývá pro akvizice Agelu typické: kromě oloupaných a rozpadajících se budov si za sebou táhne třísetmilionový dluh, jedny z nejnižších plateb od zdravotních pojišťoven v zemi, a Agel kraji navíc ve smlouvě slíbil další třísetmilionové investice do vybavení.

Ředitel Karel Dostalík tady teď může naplno rozjet „model Agel“, který už přivedl k zisku deset nemocnic a který se HN rozhodly podrobně prozkoumat. Protože zatímco podle šéfů krajských či fakultních nemocnic to vypadá, že ve zdravotnictví nejde kvůli nedostatku peněz přežít, síť ocelářského magnáta Tomáše Chrenka v tom samém systému vydělává stále více. Loni zisk dosáhl rekordních 622 milionů korun.

Lidé a pak přístroje

Když má ředitel novojičínské nemocnice, který ve svém nynějším křesle sedí zhruba rok, říct, kudy na ten přerod půjde, neváhá ani minutu. „Peníze od pojišťoven, personální politika a platy, a potom přístroje a rekonstrukce,“ sype ze sebe postup, který v sobě má zakódovaný celý agelovský management.

Prvně si ho Karel Dostalík vyzkoušel už v roce 2005, kdy začal řídit třineckou Nemocnici v Podlesí, což je dnes klíčové zařízení celé skupiny, protože jednak patří k nejvýdělečnějším, její obrat se pohybuje kolem půldruhé miliardy ročně, a zároveň k nejšpičkovějším – výsledky tamních kardiochirurgů řadí Podlesí mezi IKEM či brněnské transplantační centrum. Je třetí nejlepší i podle celostátního hlasování pacientů v rámci ankety HealthCare Institute.

Udělat podobný zázrak v podobě Jičína však bude těžší. Na rozdíl od Podlesí má Agel nemocnici jen v pronájmu, ve změnách tak nemá zcela volné ruce – držet se musí politiky kraje. „V praxi to znamená, že i když některá oddělení nejsou perspektivní, nemůžeme je zavřít. Slíbili jsme to a nechceme být hned s krajem ve válce,“ popisuje ředitel. Prozatím se proto zaměřil spíš na to, aby všechny části nemocnice dohnal k vyšším výkonům. Nejprve tak změnil systém provozu, v němž se služby kumulovaly tak, že jeden lékař dostával i osm set korun za hodinu, a uvolněné peníze přesunul do motivačního programu. Každý si v něm může přijít až na polovinu svého platu třikrát do roka. Doktoři si v průměru sáhnou až na pětadvacet tisíc korun navíc.

„Funguje to tak, že každé oddělení má jasná ekonomická kritéria, která plní, a zároveň musí obstát v dotazníkovém hodnocení pacientů,“ přibližuje Karel Dostalík.

Vyšetřit a poslat dál

Právě na chování sester a lékařů se v Agelu dost dá. Například ve Vítkovické nemocnici v Ostravě, kde jsou zřejmě s komunikací nejdále, kvůli tomu mají noví zdravotníci i speciální trénink a zároveň dostávají příručku.

„Jsou věty, které by nikdy neměly zaznít. Když třeba pacientovi řeknete, že si má někam dojít na ultrazvuk, a rozloučíte se s ním, akorát ho to zmate. My proto po lékařích a sestrách chceme, aby rovnou dodali, že se vyšetření provádí tady naproti a přijít tam má člověk ve středu v devět,“ uvádí příklad ředitelka a ukazuje přitom přes nemocniční areál k ambulancím.

Ten drobný rozdíl má totiž kromě většího pacientského komfortu i ekonomické výsledky. Je to systém řízené péče, v němž se člověk neléčí, kde a jak ho napadne, ale tak, jak se mu řekne. Něco podobného by nyní rád rozjel ministr Leoš Heger, jenže zatímco stát to teprve plánuje, Agel už je k tomu léta uzpůsobený.

Síť na severní Moravě pokrývá všechno od poliklinik přes ambulance po nemocniční oddělení, doléčovací lůžka až po lékárny a nepřímo i po pojišťovnu. Dnešní Česká průmyslová zdravotní pojišťovna vznikla mimo jiné sloučením s někdejší pojišťovnou Agel a propojená zůstala i personálně: její ředitel Petr Vaněk je bývalý šéf Agelu.

Úspěch Chrenkova zdravotnického holdingu tak trvale doprovázejí pochyby, zda z průmyslové pojišťovny neproudí do agelovských nemocnic více peněz než do jiných. Na druhou stranu pro většinu zařízení je podle počtu pojištěnců stále klíčovějším zdrojem VZP. „Její platby nám dělají přes padesát procent obratu,“ potvrzuje ředitel nejziskovější Nemocnice v Podlesí Karel Lukeš.

Největší soukromé zdravotnické síti ve střední Evropě tak podle lidí z oboru nakonec pomáhá spíše dobrý instinkt než přílišná štědrost pojišťoven. „Sledují trendy, dokážou odhadnout, v čem bude budoucnost, a vsadit na to dříve než ostatní,“ říká Aleš Zbožínek, šéf VZP na Moravě, a naráží přitom třeba na třineckou nemocnici, která je dnes díky svému dávnému zaměření na srdeční nemoci jediným soukromým specializovaným kardiocentrem v Česku.

Agel plánuje v orientaci na vědu a špičkovou péči pokračovat. V Ostravě právě začínají na jeho oddělení docházet medici, v Praze se zase rozjíždí spolupráce s Akademií věd. Skupina tak chce posílit v odborných kruzích, což zřejmě může vyjít. „Budu-li to posuzovat podle Podlesí, jejich týmy jsou opravdu kvalitní, a navíc ve světě není výjimkou, že jsou soukromé instituce na špičkách výzkumu. Třeba Mayo Clinic,“ říká Jan Pirk, přednosta z IKEM.

Filip Horák, šéf skupiny Agel: Zajímá nás věda, žádáme o granty
///(Rozhovor, Michaela Mužíková – michaela.muzikova@economia.cz)//

Když management skupiny Agel loni přebíral do dvacetiletého pronájmu nemocnici v Novém Jičíně, hádal se kvůli tomu nejen kraj, ale také celá sociální demokracie. Podobných akvizic by přitom mohlo být každý rok několik. Když už si města či kraje nevědí se zadluženými nemocnicemi rady, úspěšnému zdravotnickému holdingu je potichu samy nabízejí. „Nabídky nám přijdou dvě tři do roka, zařízení jsou ale většinou už v tak zdevastovaném stavu, že nejdou zachránit,“ popisuje v rozhovoru pro HN předseda představenstva Agelu Filip Horák.

HN: Před rokem jste převzali svou jedenáctou nemocnici. A stále říkáte, že chcete růst. Která akvizice tedy bude další?

Růst můžeme v oblasti laboratoří nebo dodavatelských služeb. To jsou normální firmy, jež mohou obchodovat s kýmkoli. Se zdravotnickým zařízením to je ale mnohem těžší. Síť je daná, takže buď musíte něco pronajmout, nebo koupit – a k tomu vám musí někdo něco nabídnout.

HN: Říkáte, že dvě tři nabídky do roka od měst či krajů chodí. Proč do toho nejdete, když vám zatím vydělávají všechny nemocnice, které máte?

To, co se nám nabízí, často není vůbec použitelné. Jsme sice zvyklí nemocnice zachraňovat, ale musí nám to dávat nějaký ekonomický smysl, a ne aby to bylo zařízení personálně či technicky úplně zdevastované.

HN: Nebyl ale přesně takový i Nový Jičín? Je to zastaralá nemocnice s třísetmilionovým dluhem a nutností třísetmilionových investic. Proč vám o ten pronájem tak šlo?

Byla to velmi specifická situace. V Jičíně jsme už dříve vybudovali vlastní radioterapii a té teď hrozilo, že ji prodělávající krajská nemocnice stáhne dolů. To by ale byla velká škoda. A nejen kvůli penězům, ale také kvůli energii. Naši onkologii v Jičíně pomáhala budovat profesorka Renata Soumarová, žačka Jiřího Vorlíčka, která kvůli tomu dojížděla z Brna, i když měla malé děti. Byla v tom řada obdobných okolností.

HN: Odhlédneme tedy od Jičína. Jak posuzujete ostatní nákupy či pronájmy? Jdete jen po tom, co je ziskové?

O aktuální hospodářský výsledek až tak nejde, spíše o splatnost závazků, zadluženost. Máme akviziční tým, který posoudí stav firmy obdobně, jako to dělá banka před půjčkou. Standardně, když nás někdo osloví, za týden za dva víme. Teď nám ale nikdo nic zajímavého nenabízí. Jednat jsme však připraveni s každým.

HN: V poslední době to vypadá, jako by Agel ani tak nešel po tom, co aktuálně vydělává, ale spíše po inovacích a vědecké spolupráci. Máte grantovou nadaci, zároveň jste začali učit mediky. Je to způsob, jak překročit Moravu a zlepšit si image také třeba v Praze?

Jsou to spojené nádoby. Na jedné straně se tím opravdu začneme profilovat jako někdo, kdo má zájem o skutečně špičkovou medicínu, a přitáhneme lidi, kteří ji chtějí dělat, protože třeba v krajských nemocnicích to není zatím vůbec běžné. A na druhé straně si pojistíme, že nám neujede vlak. Medicína se rychle mění, do tlustého střeva se už třeba nemusí při vyšetření soukat hadice, stačí spolknout kapsli s mikrokamerou, a my chceme být u toho.

HN: Jak na to půjdete, chcete se dostat mezi fakultní nemocnice, které jsou v novinkách nejdále?

Do sítě nemocnic, které provozuje stát, nemíříme. Tak by to podle nás mělo i zůstat. Vědeckou spolupráci rozvíjíme s olomouckou a ostravskou lékařskou fakultou, navázali jsme se na vědecké týmy kolem Akademie věd a máme požádáno o podporu u vládní Grantové agentury. Jsou to struktury, do kterých se chceme dostat, a intenzivně na tom pracujeme.

HN: Opustíte tedy postupně základní péči, kterou poskytujete třeba v Olomouckém kra­ji?

To určitě ne, spíše se více rozkročíme. Běžné nemocnice plní v regionu důležitou roli, takže máme závazky vůči městům a krajům a nemůžeme je jen tak opustit, je to o pověsti firmy. Navíc právě v té běžné nemocnici produkujeme pacienty pro naše další špičková pracoviště – přeposíláme je tam.

HN: Podle řady lidí z oboru se Agelu už několikrát podařilo rozpoznat, kudy se bude ubírat medicína, a vsadit včas na ten správný obor – třeba na kardiochirurgii. V čem vidíte budoucnost teď?

Nemoci srdce a zažívacího traktu, kterým se dost věnujeme, budou trápit lidi pořád. Kromě toho je tady ale samozřejmě onkologie. Dřívější přání „Ať nejsem nemocný“ se postupně mění spíše v touhu „Ať to je něco dobře léčitelného“. Počet nemocných totiž stále stoupá, onemocnění v sobě má zhruba pětadvacet procent lidí. Na druhou stranu perspektiva léčby velmi stoupá. Medicína jde v tomto ohledu velmi rychle kupředu.

HN: Jak vám ve vašich aktivitách pomáhá, či naopak nepomáhá osoba Tomáše Chrenka?

Je to mediálně velmi známý člověk, který je občas hodně vidět. Naposledy se to ukázalo v prezidentské volbě, na naši běžnou práci to ale nemá žádný vliv. Do činnosti Agelu se daleko více promítá to, že soukromník ve zdravotnictví je v Česku stále tabu. Každý tady má strach z propouštění, zavírání oddělení, snižování platů. Když se ale podíváte na naše zařízení, nic takového se nedělo. Naši lékaři ani nedávali výpovědi.

622 MILIONŮ KORUN byl v roce 2012 zisk před zdaněním

CO JE AGEL:
11 NEMOCNIC
5 POLIKLINIK
4 KLINIKY
LABORATOŘE, LÉKÁRNY A FIRMA NA PŘÍSTROJE
přes 2 MILIONY ambulantně ošetřených pacientů
120 TISÍC hospitalizovaných pacientů
10,9 MILIARDY KORUN byl obrat v roce 2012

RIZIKA SYSTÉMU AGEL

  • VYVÁDĚNÍ PENĚZ

Systém řízené péče a propojení nemocnic, ambulancí a dodavatelských firem je model, díky němuž Agel vydělává. Problém však je, že nikdo neví, jestli ne na úkor veřejných peněz. Holding má historicky i personálně velmi blízko k České průmyslové zdravotní pojišťovně (ČPZP). Ta tak může skrz výhodné smlouvy, do nichž nikdo nevidí, do nemocnic posílat peníze, které by jí jinak zůstaly na rezervním účtu. ČPZP je druhou nejsilnější pojišťovnou v zemi s 1,2 milionu pojištěnců.

„Musíme bedlivě sledovat, jestli se pojišťovna pana Chrenka chová ke všem zdravotnickým zařízením stejně.“ – Martin Pecina, šéf Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže v roce 2007, kdy Agel dočasně jednu z pojišťoven přímo vlastnil

  • STRACH Z MONOPOLU

Agel provozuje především na severní Moravě jedenáct nemocnic, pět poliklinik a několik ambulantních klinik. Pokud by však v regionu dále posiloval, mohl by zničit konkurenci, a pacienti, lékaři a ani pojišťovny by již neměli na výběr.

„Mohlo by to vést k přílišné koncentraci moci a dumpingovým cenám za péči.“ – Petr Nosek, náměstek ministra zdravotnictví, když loni Agelu blízká průmyslová pojišťovna posílila spojením s Metal-Aliance

×

O projektu

Projekt Mapování si klade za cíl popsat uplynulých více než dvacet let v České republice. Jde především o vztahy a souvislosti mezi velkou politikou a velkým byznysem.

Podívejte se do počátků zrodu naší novodobé historie, kdy docházelo nejen k redistribuci velkého majetku, ale také k redistribuci moci a vlivu. Příběhy z minulých dvou desetiletí nás ovlivňují významným způsobem i v současnosti. V té době se utvářely vztahové sítě, které jsou stále aktivní. Chceme-li odpovědně přemýšlet o budoucnosti, pak je důležité znát naši minulost, a to i tu nedávnou.

Čtenářům a uživatelům webu předkládáme obecnou analýzu z veřejných otevřených zdrojů. Není to hodnocení minulosti, nýbrž zpráva o minulosti. Nejsme ani vyšetřovatelé, ani soudci, abychom někoho soudili a nejsme ani kněží, abychom někomu dávali rozhřešení. Předkládáme veřejnosti pouze koncentrovaný faktografický soubor velkých českých příběhů uplynulých dvou dekád.

Mapování pro vás připravuje Petr Havlík s týmem autorů za podpory Karla Janečka.

Zavřít